テープストレージという狭いウインドウから私が見たソニーの来し方行く末

VAIOビジネスの売却などによって、ソニーの将来を危ぶむ記事が週刊誌を賑わしているこのごろです．昨夜、まだソニーが中規模企業だった頃からソニーにいた人（ソニーマグネスケール時代の元上司）と飲みました．その人曰く、セットの競争力の源泉は仙台なんだ、なぜならデバイスを生み出すのは仙台TECだからだ、と言ってました．わたしもそれに同意です．

わたしはヘリカルスキャンが大好きで、企業で働いたキャリアの９０％がヘリカルスキャンだったのは趣味としては幸いな事でしたが、とはいえコンスーマー機器としてのヘリカルスキャンはDVカムが（ほぼ）最期の製品だったわけですから、後半の１０年間は消えゆくヘリカルスキャンの延命行為ばかりをやっていたのが真相だったわけで、ビジネス的な成功とはあまり縁のない会社生活でした．

ヘリカルスキャンというとビデオを録る装置が一般的ですが、ヘリカルスキャンでデータを保存するテープストレージ（テープストリーマ）という装置がわたしの仕事でした．テープストレージはソニーの中で傍流の小さなビジネスで、わたしはその小さなウインドウから見ていただけなわけですが、ソニーが不調になった理由の典型を見たように思っています．結論はこうです．
一つ目） 事業部長の行動原理が、オールソニーのためという発想よりも、喧嘩上等すぎた
二つ目） 事業部長を統制するガバナンスが、創業者世代のリタイヤと共に失われていった
三つ目） その結果、総合的開発力を発揮する土壌が消滅した

以下、１，２，３を解説します．

大容量のテープストレージを３年毎に発売するのがテープストレージ業界の商売です．大容量化するために最も重要な技術はヘッドです．ヘッドを開発できなかったらテープストレージ業界で生きてゆくことはできなくなります．

ソニーのテープストレージの生産基盤は、８ｍｍビデオとかDVカムのようなコンスーマ機器の生産インフラでした．その中のヘッドに着目すると、ソニーは仙台方面に磁気デバイスの開発・生産拠点がありました．ソニーは事業部制で、磁気ヘッド事業部、光ピックアップ事業部、ヘリカルドラム事業部などのように個別パーツが事業部、つまり独立採算制になっていました．これらのデバイス事業は、ビデオデッキの売り上げ規模に比べたらパーツですから小規模な事業部です．それでも、採算責任を明確化するメリットと、ポストを増設するメリットがあったのでしょう．

事業部同士の間柄には他社のようなドライさがつきまといます．新しいフォーマットをリリースした時点ではソニー製ヘッドが高性能だったとしても、３年も経てば他社も追いついて来てしかも値段が安い．ソニーのヘッドを採用すべきだと判ってはいても、利潤追求のプレッシャーのかかる事業部長がALPS製ヘッドを採用することを厭わなくなるのは自然の流れです．そうして利潤が他社に流出しても、ビデオがバンバン売れていた時代（インフレ期）には問題は表面化しませんでした．古いフォーマットは他社製品に明け渡したとしても、新フォーマットが続々とリリースされていたので、新開発ヘッドを高価で買ってくれるソニー社内の需要が旺盛だったからです．

やがて、ビデオ市場が縮小期（デフレ期）に転ずると、ビデオという最終商品の元にすべてのパーツ事業を統合し、開発効率を高め、キャッシュアウトをセーブするという真逆の方針にチェンジする必要が生じます．
ところが、ソニーではそれが上手くできないケースが多かった．それはなぜか？ いろいろありますけど、、、
一つ目は、事業部の統合はパーツ事業のカテゴリ内で行われ、商品カテゴリで統合されることが（あまり）なかった．かつてのソニーは、マイクロソフトとアップルとサムソンを全部足したような業界プレゼンスのある企業でした．そのソニーの事業部長になる、あるいは事業本部長になることはとてもエライ人になることなので、かなり天狗になった．そして、自由闊達さが亢進しすぎたあまりソニーという企業のためというよりも、オレがオレがと自己主張するのがソニーの事業部長のかっこよさなのだと誤解する文化がいつしか根づいてしまった．そんな中で事業の統合を進めるべき時に、赤字事業と合併させられるのはゴメンだとか、あいつは嫌いだからゴメンだとか、そういう理由で頓挫するようなことが多々あったと推測します．
テープストレージをやっていたわたしとしては、迷惑千万でした．磁気ヘッド事業部と光ピックアップ事業部が合併して何が起きたか？ 統合事業部の方針は、磁気ヘッドへの投資を縮小し、リソースをPS3やBluRayの光ピックアップに振り向けるようになる．それが統合事業部の合理的行動ですからテープストレージのこちらが文句言っても通じない．まさにとばっちり．ビデオ市場が縮小して投資が枯渇しつつある段階なのに、ヘッド開発はそれに輪をかけた投資縮小に見舞われました．

二つ目は、創業者世代のリタイヤです．事業部長が我が儘だったとしても、事業部制を採っている以上それは仕方のないことでもあります．だって独立採算なんですから．事業部の正しい統廃合ができなくても、上手に利害調整できればよかった．それはどういうことかというと、テープストレージのビジネスモデルは、インクジェットプリンタビジネスと似て、ドライブは赤字で売ってもOKで、メディア（テープ）をたくさん売って利益を出すというビジネス構造になっています．だから、ヘッドが赤字でもOKよとソニーの上位層が太鼓判を押してくれさえすれば、ヘッド開発投資は継続できたはず．でも、強いリーダーシップのある創業者世代ならそんな例外行為をできたかもしれないけれど、４代目５代目６代目社長...とだんだん型破りさは失われていった．そもそも、創業者世代のリーダーシップがあれば事業部の統合が「あるべき姿」で実施されていたに違いないわけだし．

三つ目は、結果としてキーデバイスであるヘッドを開発できず、新型テープストレージの市場投入が遅れたり、所期の性能を出せなくなって行った．運の悪いことに、インチキなR&Dがいて、ウソのヘッド開発をして我々に押しつけてきた．笑うしかないことには、まさに文字通りの意味で３０分でヘッドが壊れるのでした．でも、ヘッドへの投資が絞られてしまっている環境下ではバックアッププランを準備しておくこともできなかった．その後どうしたかは書きません．つまり三つ目で言いたいことは、新商品を成立させるための技術開発ポートフォリオを組めない企業になってしまったソニーの姿でした．技術ポートフォリオを組めないということは、技術を外から買うのと同義です．それはキチガイをやめて真人間になることです．技術キチガイじゃなくなったソニーってのは、ただのブランド管理会社でしかありません．

という風に、テープストレージの延命という小さなウインドウを通してソニーを眺めてきたわたしでしたが、わたしが見てきた「やりずらさ」は、ソニーの多くのビジネスに通底するような気がしてなりません．

書きたいこと、書けることは他にもありますが、このくらいにしておこうと思います．

今は静かにソニーの行く末を見守るだけであります．

かしこ


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